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        05

        2018

        -

        06

        阿米巴模式如何落地?3大要點需謹記


          日本京瓷集團創(chuàng)始人稻盛和夫先生在78歲高齡時,受日本政府委托,出任倒閉破產(chǎn)的另外一家世界500強企業(yè)——日本航空的董事長。一年后扭虧為盈,之后又重新上市,成功地讓日航涅槃重生。而造就這些奇跡的正是稻盛先生的經(jīng)營哲學和阿米巴經(jīng)營管理手法。
         
          第一、什么是阿米巴經(jīng)營?
         
          稻盛和夫認為,企業(yè)經(jīng)營不能只依靠少數(shù)領(lǐng)導人,而應該由全體員工共同參與。基于這一觀點,盡可能將公司分割成許多小組織,讓各個小組織的工作成果一目了然。通過這種方式促使全體員工積極參與經(jīng)營。
         
          稻盛和夫特別強調(diào)了“經(jīng)營應該由全體員工共同參與”,這是阿米巴經(jīng)營的原點。其原因有二:
         
          1、企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)報表太滯后,報表格式太專業(yè),太難懂,無法讓企業(yè)的干部和員工利用這些數(shù)據(jù)做分析改善,無法對生產(chǎn)經(jīng)營起到指導和支撐作用。
         
          2、企業(yè)的經(jīng)營者與一線員工在思維方式上缺乏統(tǒng)一,沒有一個基于核算的平臺讓彼此都來關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。
         
          于是,稻盛和夫通過創(chuàng)造和運用“阿米巴經(jīng)營”這套管理手法來劃小獨立核算單位,建立企業(yè)經(jīng)營者可以指導部下并與之溝通的平臺,達到培養(yǎng)具備與自己思維方式相近的經(jīng)營性干部人才,我們稱之為企業(yè)家的分身。
         
          “阿米巴”是一種能夠根據(jù)周邊生存環(huán)境變化而調(diào)整自己的變形蟲。我們借用這個現(xiàn)在還存在的古生物來寓意,希望我們企業(yè)的組織也能夠根據(jù)周邊經(jīng)營環(huán)境的變化而及時調(diào)整自身的運營狀態(tài),使得企業(yè)能夠基業(yè)常青。
         
          第二、阿米巴經(jīng)營的3個要點
         
          1、將企業(yè)劃分成非常細小的組織
         
          細小的組織便于掌握各種費用的使用情況,從而進行改善,容易促進全體員工參與經(jīng)營。
         
          2、部門收支核算的核心指標是“單位時間附加價值”
         
          這個指標是衡量和評價各個核算部門的重要業(yè)績的KPI指標。能夠清晰地反映企業(yè)的問題點出在什么地方,由誰承擔責任,進而體現(xiàn)干部經(jīng)營能力的高低。
         
          3、經(jīng)營信息的實時性
         
          核算表所需數(shù)據(jù)信息需要準確、實時,以便指導每個核算部門根據(jù)數(shù)據(jù)的變化及時調(diào)整經(jīng)營方法或者驗證改善的有效性,為最終按計劃達成既定目標提供保障。
         
          第三、阿米巴經(jīng)營中的核心指標:“單位時間附加價值”的作用
         
          單位時間核算最大的特點在于將銷售和制造分開進行部門核算管理。單位時間的附加價值跟各阿米巴的人數(shù)多少、規(guī)模大小無關(guān),是所有阿米巴共同的指標。
         
          1、銷售部門:
         
          銷售額-費用合計=附加值
         
          附加值/勞動總時間=單位時間附加價值
         
          2、生產(chǎn)制造部門:
         
          生產(chǎn)金額-成本費用=附加價值
         
          附加價值/勞動總時間=單位時間附加價值
         
          通過編制類似于家庭記賬本一樣通俗易懂的核算報表,讓員工通過每天的核算,了解自己每天工作的結(jié)果。并且,通過用這樣的計算方法,銳意創(chuàng)新,努力提高單位時間核算,培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的干部,這和傳統(tǒng)意義上的管理型干部有著很大的差別。京瓷的發(fā)展壯大也是因為具備這樣的現(xiàn)場核算機制。
         
          第四、阿米巴經(jīng)營能給企業(yè)帶來什么?
         
          我從阿米巴經(jīng)營的5個特點來介紹導入阿米巴經(jīng)營能夠給企業(yè)帶來什么?
         
          1、實現(xiàn)全體人員參與經(jīng)營
         
          劃小組織核算后更能體現(xiàn)每個人在組織當中的作用和存在感,容易讓員工卷入到部門經(jīng)營活動中去。
         
          2、根據(jù)核算衡量部門貢獻度,加強目標意識
         
          通過迅速的經(jīng)營結(jié)果反饋,能給予員工意識上強有力的影響,激發(fā)他們更加努力向上的能量,不斷挑戰(zhàn)高目標。同時,各個部門的經(jīng)營結(jié)果也能通過核算結(jié)果進行衡量。
         
          3、實現(xiàn)可視化經(jīng)營
         
          公司頂層能夠清晰地看到企業(yè)的每一個經(jīng)營角落,底層可以清楚地看到企業(yè)的經(jīng)營狀況,京瓷稱之為“玻璃板透明的經(jīng)營系統(tǒng)”。
         
          4、“上情下達”和“下情上達”的協(xié)調(diào)
         
          自上而下的命令式經(jīng)營與單純的自下而上的提交目標經(jīng)營,通常表現(xiàn)為公司決策慢、經(jīng)營不順。阿米巴經(jīng)營是一種既能夠?qū)㈨攲拥拇竽繕藗鬟f給底層,底層又能很好地依此制定詳細核算計劃的管理方法,有效地建立了頂層與底層溝通交流的平臺。
         
          5、培養(yǎng)有經(jīng)營意識的人才
         
          讓基層干部、員工學習并負擔和企業(yè)經(jīng)營者一樣的課題,通過數(shù)據(jù)的核算,培養(yǎng)其經(jīng)營意識。
         
          阿米巴經(jīng)營是一把雙刃劍,組織劃分的科學與否,核算規(guī)則制定的公平合理與否,是否掌握了運用要點和技巧都會影響其效果。如果這些方面處理不好的話,企業(yè)則會陷入部門間產(chǎn)生內(nèi)耗、管理成本增加的弊端。
         
          互動環(huán)節(jié)
         
          問:請問要實施阿米巴模式,企業(yè)需具備哪些條件和環(huán)境?
         
          答:首先,企業(yè)的經(jīng)營者一定要親自參與到阿米巴經(jīng)營的導入過程中去,千萬不能做甩手掌柜,這是最主要的一點。
         
          其次,阿米巴經(jīng)營運行結(jié)果的好壞,與規(guī)則制定的準確與否有著非常緊密的聯(lián)系,而這又跟規(guī)則與企業(yè)的理念是否吻合緊密相關(guān)。
         
          以京瓷為例,其經(jīng)營理念是追求全體員工物質(zhì)跟精神兩方面幸福的同時,為社會做出貢獻。要實現(xiàn)它,在制定規(guī)則時就一定要合乎人們的心理活動,讓員工體會到企業(yè)的經(jīng)營理念確實已經(jīng)扎扎實實地體現(xiàn)在運行的規(guī)則上面。另外,京瓷非常鼓勵員工挑戰(zhàn)高目標,那么,我們在設(shè)定阿米巴經(jīng)營規(guī)則以及內(nèi)部管理制度時,會給失敗者以更多的機會,而不是針對他的一次失敗就從職位、收入等方面給予直接反饋。
         
          問:重點需要做哪些工作來推動變革?尤其是如何改變心態(tài)?
         
          答:員工意識和心態(tài)的改變往往是由于環(huán)境改變,這需要合理的運行規(guī)則實現(xiàn),這是非常有講究的,但今天來不及完全展開。不過,最基本也是最重要的一點就是公平公正。
         
          問:由于事業(yè)部各道工序關(guān)聯(lián)度非常高,如何采取措施在各阿米巴單位之間引入競爭機制,使其努力降低成本?
         
          答:與其說阿米巴經(jīng)營是一個良性競爭機制,不如說是一個協(xié)作機制。如果每個阿米巴都為了各自利益而惡性競爭的話,最終倒霉的是企業(yè)。所以京瓷集團非常強調(diào)“利他精神”,只有成就他人,才能夠?qū)崿F(xiàn)自我。
         
          當年,雷曼兄弟危機導致整體經(jīng)濟環(huán)境不好,京瓷的訂單非常少。這時并不會因為銷售部門拿不到訂單,制造部門就等著,而是制造部門一同協(xié)助銷售部門去獲取訂單,另外也會協(xié)同研發(fā)部門,進行新產(chǎn)品的研制,為公司在大環(huán)境轉(zhuǎn)變后的發(fā)展做前期準備。
         
          阿米巴經(jīng)營的成效,除了降低成本以外,更應該體現(xiàn)在增加銷售收入上。只有銷售收入最大化、費用最小、時間最短,才能實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的終極目標。這就需要各部門提高協(xié)作程度。比如,生產(chǎn)制造部門主動削減成本,生產(chǎn)出物美價廉的產(chǎn)品,而且按時交貨,這就是最好的與銷售部門的協(xié)同。

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